Benoît Serre – DGA – RH Groupe MACIF, Vice-Président national de l’ANDRH (Association Nationale des Directeurs de Ressources Humaines)
La culture d’une entreprise est le fruit d’un ensemble de paradigmes sociaux humains et historiques que Benoit Serre propose de développer ici : « Evoquer la culture d’une entreprise c’est faire appel certes à l’histoire mais aussi à l’organisation, au management, aux valeurs et aux convictions partagées ou dont on souhaite qu’elles le soient. Evoquer la culture d’une entreprise c’est convoquer la logique collective, le destin commun et le sens partagé ; »
Partant de cette approche ou de ce postulat, quelle fonction dans l’entreprise est plus collective que les ressources humaines dont les défis multiples se rassemblent autour d’un seul : faire travailler des personnes ensemble ? Après tout, les relations humaines dans l’organisation relèvent un défi quotidien qui est de faire vivre ensemble toute la journée des personnes qui n’ont pas choisi d’être ensemble plusieurs heures par jour. Déterminer quel est l’équilibre subtil qui consiste à leur faire accepter cette réalité, à la rendre compatible individuellement et collectivement avec les aspirations des hommes et des femmes et les attentes légitimes de l‘organisation, qu’elles soient économiques ou pas.
La culture d’une entreprise n’est pas une donnée statique. Elle peut être symbolisée par une charte, un modèle de valeurs, des rites mais fondamentalement elle ne peut être que mouvante dans le sens du mouvement. Elle est en effet soumise à nombre de forces externes comme l’intergénérationnel, l’organisation du travail, le dialogue social, la transformation digitale, la conception du client, les comportements des concurrents, les orientations des dirigeants, les évolutions de marché ou d’actionnariat… La culture d’entreprise est un pivot autour duquel tournent tant d’éléments que la conserver relève du défi.
Elle fait aussi partie intégrante des éléments de réassurance interne en période de transformation et peut jouer le rôle de bouée de sauvetage aux réfractaires du changement, inquiets de projets qui remettraient en cause leur culture ou ce qu’ils croient être le fondement de leur entreprise. Elle peut aussi être fort utile aux porteurs du changement car elle permet de s’y accrocher comme un élément de permanence protecteur pour ne pas aller trop loin dans la perturbation, la remise en cause parfois même pour démonter la pertinence du changement proposé par rapport à la culture de l’entreprise.
Le rapport parfois rationnel peut être irrationnel avec la culture d’entreprise à qui on fait jouer tous les rôles ; certains allant même à l’autoproclamer immuable et à soumettre au procès de la trahison ceux et celles qui changent et font évoluer.
Pourtant, pour exister et pour se différencier, une culture d’entreprise se doit d’être vivante car elle traduit dans le temps une part de la dynamique d’organisation, de son innovation comme de sa modernité ou son adaptation, Edouard-Malo Henry, DRH du Groupe Société Générale, a une jolie formule « la fonction RH s’occupe du vivant dans l’entreprise ». Dans le monde tout digital que certains semblent préparer, appeler de leurs vœux ou redouter, cette affirmation raisonne et fait porter une responsabilité sur les ressources humaines.
Partant de là, que le DRH impacte sur la culture d’entreprise est une évidence parce qu’il a en charge ses acteurs principaux, parce qu’il a en responsabilité le fonctionnement des relations humaines, leur constance comme leur bienveillance, leur efficacité comme leur coût dans l’entreprise.
Comme tout collaborateur il est un acteur de cette culture mais comme dirigeant il en est aussi le dépositaire, le défenseur bien que parfois perçu comme l’un de ceux qui la remettent en question au gré des projets de transformation qu’il porte ou défend par fonction.
A n’en pas douter, les relations humaines sont donc affaire de culture parce qu’elles la créent, la modifient, la font grandir et changer et si l’on n’y prend pas garde, elles peuvent la détruire.
Peut-on dès lors considérer que la manière de gérer les relations humaines oriente ou influence la culture ?
A cela il faut sans doute répondre par l’affirmative mais de manière diffuse et partagée. Bien évidemment une culture ne se décrète pas, elle peut éventuellement se décrire mais peut-elle s’écrire ? Si oui, ce serait sa fin car elle deviendrait un objet statique, désincarné, une sorte de dogme destiné à être respecté et non à évoluer.
Par nombre de décisions, la fonction ressources humaines influe sur la culture directement ou indirectement. Par exemple, le choix d’un dirigeant, l’orientation de management, le modèle de dialogue social, la stratégie de compétences, le volontarisme sur les évolutions de carrière, la préférence à l’interne, la promotion par le terrain, l’enrichissement par l’externe, la formation, la communication interne. Tous ses éléments, consubstantiels des relations humaines car ils les fondent ou les organisent, impactent sur la culture d’entreprise puisqu’ils concernent ses acteurs.
Multiples sont donc les décisions que le DRH prend sur la base de sa fonction stratégique et qui vont impacter, modeler et même parfois changer la culture d’une organisation.
Parfois les choix stratégiques RH présentent les mêmes caractéristiques qui se confrontent avec « l’impatience » du business. Ne pas tenir compte de certaines réalités culturelles d’entreprise peut d’une part réduire l’efficacité d’une décision économique mais aussi tordre certains principes ancrés dans l’inconscient collectif qui pourraient provoquer un cabrage du corps social plus par incompréhension que par attachement à un corpus de règles non dites et immuables. »
Une question se pose alors : Est-ce à dire que l’exigence économique s’oppose au respect de la culture d’entreprise ? Et Benoit Serre y répond de manière contradictoire : « Évidemment non pas plus que la direction financière ne s’oppose à la direction des ressources humaines. C’est une approche complémentaire qu’il faut privilégier car rien ne serait pire que d’opposer culture d’entreprise et performance …ce serait servir l’argument des opposants structurels à la transformation nécessaire.
D’ailleurs, faire évoluer la culture d’une entreprise par une politique RH peut se révéler un juste relais d’une stratégie business. L’exemple le plus parlant est évidemment la recherche d’une culture « client centric ».Chacun a ou aura à répondre à cet enjeu : il faut renforcer, changer, instaurer, imposer une culture client.
La machine interne se met alors en marche : assez rapidement, on tombe sur des questions de formation, de recrutement, de dynamique managériale, de communication interne, d’impulsion collective…autant de leviers d’actions qui relèvent de la fonction RH.
La reconnaissance comme l’évolution d’une culture d’entreprise se construit dans le temps long, sans pouvoir affirmer à un moment ou à un autre que ça y est nous avons une culture d’entreprise ou nous l’avons rénovée. Elle a nécessairement un part de tradition orale, la référence à certaines personnes qui ont marqué l’organisation par leur qualités, leur management, leurs personnalités, leurs choix. Après tout, la culture d’entreprise ne s’apparenterait elle pas aussi au « roman d’entreprise » à l’instar des Nations et de leur propre roman ? »
On conclura donc que les relations humaines fondent l’évolution de la culture et sa traduction perceptible bien que n’étant pas nativement à son origine. Ainsi puisqu’elles sont le lien et le moyen d’expression de la culture elles en sont par conséquent le dépositaire.
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