L’exercice PEC 2023-2025 sort du contexte particulier de la crise sanitaire évoquée lors des perspectives précédentes.
Annoncé en février 2023, le plan stratégique Lead The Future fixe le cap à horizon 2025 et au-delà et s’articule autour des 4 axes suivants:
Parallèlement, la stratégie de diminution des charges passe par de nombreux plans immobiliers, par des départs négociés dans le cadre du TPS 2022, mobilités forcées et des suppressions de postes.
Prospectives 2023 – 2025 par structure d’activité
Le Grand Public voit son parcours client modifié depuis la crise sanitaire avec davantage d’autonomie digitale pour nos clients (qui traitent eux-mêmes 69% des actes de vente) entrainant une baisse des interactions clients en boutique (- 40%) et en service client par téléphone (- 24%). Désormais, Orange articule ses boutiques sur 3 formats : Expérience par les AD pour les boutiques multiservices, Essentiel par la GDT pour le format actuel des smart stores et Proximité par la GDT pour les « petites » boutiques en zones moins denses. Ainsi , d’ici à 2026, une centaine de boutiques GDT seront créées.
L’USC est elle aussi impactée par le réflexe digital et ses conseillers doivent acquérir une expertise et une polyvalence toujours plus accrue.
Une baisse d’activité de 46% est attendue pour le domaine de l’Intervention entre 2022 et 2026 (moins de cuivre, plus de fibre), même si les J.O de Paris 2024 induiront une montée en charge progressive mais ponctuelle.
L’enjeu est fort autour de de la sous-traitance en termes de pilotage et de coûts. Des réflexions sont engagées sur l’évolution du back office et des métiers de la production, le projet One Pilot prévoit la montée en compétences d’ une centaine de pilotes d’activité client et réseau vers le métier de pilote d’opérations client et réseau (supervision de portefeuille des demandes clients).
Le marché PRO PME a l’ambition d’être le partenaire de confiance de ses clients, de les accompagner dans leur transformation digitale et d’enrichir leur expérience (couverture client renforcée, respect des engagements, amélioration de la relation client, montée en compétence de ses salariés, sensibilisation aux enjeux environnementaux et sociétaux).
Le marché Entreprises, vise, quant à lui , une efficacité opérationnelle améliorée pour atteindre une croissance à 2 chiffres grâce aux services numériques, la cybersécurité, une fourniture performante de la fibre, une simplification de son modèle et une fluidification des parcours clients et salariés.
L’impact RH de ces évolutions est fort, et rares sont les vendeurs spécialistes dans les domaines de croissance.
Le niveau général a baissé, le recrutement externe est difficile et la formation de mise à niveau prendra du temps.
La rareté faisant la cherté nos commerciaux sont « chassés », impliquant un turn-over mal maitrisé.
Le temps vendeur est toujours mis à contribution par un projet Delivery qui demeure chaotique et des délais de production bien trop supérieurs à l’attendu. Ce projet qui devait faciliter et accélérer le process avec un interlocuteur unique est devenu synonyme de ralentisseur.
Analyse de la CFE-CGC Orange
La diminution des effectifs sur la DO IDF se poursuit jusqu’en 2025, avec une estimation à 4579 salariés restants sur le périmètre pré-élections.
C’est dans le domaine de l’intervention que cette baisse est la plus alarmante et les postes commerciaux non pourvus dans le B to B peuvent fragiliser l’objectif de croissance.
L’estimation des ressources disponibles en 2025 montre clairement qu’il y aura trop de salariés en AD et pas assez de techniciens.
La prise de commandes devra rester soutenue pour garantir la marge dégagée, et l’entreprise compte sur la digitalisation et la simplification des actes commerciaux et de déploiement. En 10 ans, le nombre des effectifs à la DO IDF sera divisé par 3 mais il faudra faire au moins aussi bien avec moins de salariés.
De nombreuses alertes ont été émises par les Organisations Syndicales, mais sont-elles prises en compte ?
Les mutations technologiques vont influencer les choix fonctionnels de nos clients et notre échelle de valeurs va bouger.
Ces évolutions imposent à Orange un renouvellement ou une adaptation des connaissances et des compétences de ses salariés.
L’adhésion du personnel devra être forte, la surcharge de travail est déjà connue et l’implication des managers devra être optimale pour concilier la bonne marche de l’entreprise et en préserver la dynamique et, aussi, pour éviter les risques psycho-sociaux.
La CFE-CGC se félicite du désaveu cinglant infligé à la Direction et à la CFDT par les personnels d’Orange. La Direction a proposé un accord QVCT (Qualité de Vie et Conditions de Travail) de 70 pages, inconsistant. La quantité ne se substituant jamais à la qualité. Ironie suprême, même l’IA interne « Dinootoo » l’analyse comme de […]
