IIV – Information-Consultation sur le dossier GPEC

2013 s’annonce comme une année difficile et une année charnière. Une année difficile parce que le contexte économique reste déprimé, que les évolutions règlementaires continuent de peser lourdement sur nos revenus et nos marges et, enfin, parce que la pression concurrentielle reste

très forte sur tous nos marchés. Une année charnière parce que les efforts des 2 premières années de réseaux et l’amélioration de l’expérience clients doivent nous permettre de défendre nos parts de marché. La montée en puissance de la monétisation de la data soutenue par le déploiement de la 4G et de la fibre va transformer l’expérience de communication de nos clients. La croissance des nouveaux services innovants va s’accélérer (M2M, cloud, NFC,…) et notre efficacité

opérationnelle va se renforcer grâce au programme Chrysalid.

Compte tenu des incertitudes portant sur l’évaluation des besoins et sur les prévisions de ressources, il est difficile aujourd’hui, de s’engager à moyen terme sur les moyens de convergence entre besoins et ressources. De façon générique, les principales options possibles sont : – la mobilité interne au bassin GPEC (fonctionnelle et/ou géographique) sur la base du volontariat, accompagnée par des parcours professionnels adaptés – la mobilité entrante dans le bassin GPEC, toujours sur la base du volontariat – les recrutements externes, dans le cadre du programme de recrutements externes défini  annuellement – le recours à la sous-traitance dans la recherche du meilleur équilibre entre activité internalisée et externalisée dans le bassin considéré –  l’ajustement éventuel de l’activité lorsque cela est possible et pertinent .Ces options seront donc étudiées au fil de l’eau en fonction des évolutions

réellement constatées de l’activité et des ressources.

La DO NC propose une gestion sociale responsable et une politique de l’emploi anticipatrice

dans le cadre de notre contrat social : – en ajustant la force au travail aux évolutions de l’activité et en organisant le transfert et l’évolution des compétences. Son ambition s’articule autour de 3 volets : – un plan de recrutement de 4 000 CDI entre 2013 et 2015 prioritairement dans les métiers opérationnel face aux clients, dont la grande majorité dans les métiers des réseaux, du commercial et du service aux entreprises – la présence chaque année de 5 000 jeunes en alternance et 2 500

stagiaires pour répondre aux besoins de formation et d’insertion professionnelle des jeunes et constituer  un vivier pour nos recrutements externes de CDI – la poursuite de la politique de l’emploi des seniors en assurant leur maintien dans l’entreprise tout en adaptant les modalités de leur activité et en assurant la transmission des savoirs.

Par ailleurs, les nombreux départs à la retraite (plus de 30 000 départs prévus sur 2013-2020) constituent une opportunité pour répondre au contexte économique du Groupe (qui prévoit une perte de 1 milliard € de chiffre d’affaires en 2013 comme en 2012 en lien avec une baisse d’activité sur

ses principaux marchés historiques) et un triple défi :

– adapter notre organisation du travail aux évolutions de l’activité

– anticiper ces départs pour gérer l’adaptation de manière progressive

– assurer le transfert des compétences et la montée en expertise sur les activités porteuses de croissance

C’est pourquoi la DO NC décide d’inscrire son action sur des principes réalistes et lucides et adopte des projets concrets.

 Les principes :

– La baisse des activités conjuguée à l’évolution de la démographie des salariés  impose de sortir du strict cadre d’évolution propre à l’entité

– De  ne remplacerons pas tous les départs de salariés, la priorité sera accordé au métier en contact avec le client : conseillers clients et techniciens d’intervention, et aux chargés d’affaires;

– Pour les activités moins éligibles au recrutement, imaginer des organisations qui permettent de capitaliser et partager les compétences existantes

– La proportion de cadres va augmenter naturellement, elle constitue une opportunité pour orienter des cadres vers des métiers nécessitant une expertise ou le traitement de situation plus complexes.

– Retenir des actions plus volontaristes de baisse de coûts de fonctionnement proportionnellement à la baisse de nos activités et de nos effectifs

– Une communication sur le contexte et le sens de l’adaptation doit être expliqué et porter à chaque niveau de l’entreprise.

Les projets :

– Adapter la gouvernance à l’anticipation des évolutions démographiques

– L’adaptation du réseau de distribution aux évolutions démographiques des salariés et au contexte du marché

– L’organisation des boutiques

– L’accompagnement de la « dématérialisation » des contacts clients

– La convergence des métiers et activités entre CCO et AVSC

– L’amélioration de la prise en charge du client au premier contact (Once and Done)

– Le traitement des situations de « vrille »

– L’anticipation des dysfonctionnements par des rappels clients

– Le cadre cible d’organisation des activités du domaine intervention

– Le traitement des activités aux frontières UI et UAT

– Le développement de la multi-compétence et de compétences additionnelles

– Les synergies possibles entre métiers transverses traités dans des entités différentes

– S‘organiser pour diminuer les coûts indirects notamment des domaines immobilier et véhicules

– Consolider les dispositifs d’accompagnement et de soutien aux managers

– Structurer les modes de communication pour accompagner les adaptations

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