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Objectif : être collectivement plus efficaces et réactifs
Cette transformation doit être :
humaine – les personnes, salariés et clients sont au cœur de cette transformation et en seront les acteurs écoutés.
harmonieuse – en répondant aux besoins exprimés par les équipes pour aider le collectif à mieux atteindre les objectifs stratégiques.
inclusive – en donnant à chacun la possibilité d’y participer, de l’influencer et de se l’approprier en étant accompagné dans ces évolutions.
Trois principes :
implication au plus haut niveau – tous les membres du Comex impliqués en personne dès le départ.
écoute – près de 150 interviews individuelles menées avec des représentants des différents pays, fonctions et profils.
co-construction – six ateliers organisés durant la structuration du programme, avec au total une cinquantaine de participants divers pour alimenter le débat du Comex.
Création de différents « cercles » de réflexion, débat, test d’engagement à la rentrée.
Priorités transverses : cinq thèmes majeurs
forte priorisation des initiatives, prise de décision plus claire et orientée vers la création de valeur durable.
structure simple et légère au service des opérations et d’une exécution plus rapide.
culture de la confiance et plus agile, centrée sur le client et l’engagement salarié.
innovation toujours plus centrée client et business.
diversification et engagement sociétal renforcé en phase avec l’évolution des préoccupations de nos clients.
Contenu du Programme : dix projets prioritaires directement piloté par un membre du Comex (noms des projets sont en cours de finalisation) :
projet A1 directement piloté par Stéphane Richard : renforcer l’efficacité des décisions prises au niveau du Comex du Groupe – préciser les typologies de décisions nécessaires à ce niveau de gouvernance, tout en clarifiant le principe de subsidiarité entre le Comex et les autres instances, et définir les modalités d’instruction, de formalisation et de communication des décisions prises pour en améliorer l’exécution.
projet A2 piloté par Nicolas Guérin : restituer toute leur efficacité aux processus de décision collective au sein du Groupe, au-delà même du périmètre du Comex. Simplifier et accélérer la prise des décisions et leur mise en œuvre, en ligne avec le principe de subsidiarité.
projet B1 piloté par Laurent Paillassot : clarifier le partage des rôles et responsabilités entre les entités « centrales » ou transverses du Groupe et les entités « locales » ou Divisions/Pays de manière à rendre notre modèle opérationnel plus lisible par tous.
projet B2 piloté par Paul de Leusse s’appuie sur les travaux menés dans le cadre du projet B1 : simplifier les processus et interfaces entre fonctions et opérations pour une coopération plus fluide à tous niveaux.
projet C1 piloté par Fabienne Dulac : accélérer le partage d’une culture commune Orange et de pratiques du « travailler ensemble », favorisant la collaboration et les prises d’initiatives individuelles et collectives.
projet C2 piloté par Helmut Reisinger : accélérer l’évolution des environnements physiques et digitaux de travail et à offrir des services et outils adaptés aux besoins de chacun afin de renforcer la fluidité de la collaboration.
projet D1 piloté par Hugues Foulon : faire évoluer le modèle de définition des priorités d’innovation et de diversification transverses du Groupe. Proposer la gouvernance de choix, mise en œuvre et gestion de ces priorités pour garantir une sélection plus transparente et partagée, un meilleur alignement transverse, une validation au niveau adéquat et une focalisation du groupe sur un nombre réduit de priorités.
projet D2 (« Vanille ») piloté par Mari-Noëlle Jégo-Laveissière : faire évoluer les rôles, les modes de fonctionnement et les interfaces de la division Technology & Global Innovation (TGI) avec les autres entités du Groupe (pays/ régions/ Business Units) pour contribuer à la création de valeur, en cohérence avec les priorités stratégiques du Groupe.
projet E1 piloté par Alioune N’Diaye : renforcer la diversité des profils et compétences au sein du groupe. Fluidifier les parcours des individus, capter les talents sur les métiers de demain et adapter nos modèles de reconnaissance à ces priorités.
projet E2 piloté par Christine Albanel imagine les priorités de l’engagement sociétal du Groupe pour le futur afin de les traduire dans nos fonctionnements quotidiens, pour résonner avec sincérité à l’intérieur et à l’extérieur, auprès des équipes, clients et candidats de demain.
Durée estimée de la plupart des projets : 18 à 24 mois (avec une revue après les premiers 12 mois pour de potentiels ajustements).
Chaque projet, sauf A1 et D2, sera porté par un chef de projet rattaché à l’entité Transformation (directement au DGD) et animé au quotidien par la directrice adjointe pour le Programme, Bénédicte Liénard.
Deux projets de transformation spécifiques à deux entités du Groupe viennent compléter les dix projets :
Kilimandjaro – OMEA, piloté par Alioune Ndiaye
Ancrage territorial – Orange France, piloté par Fabienne Dulac
De nombreuses demandes de précision, entre autres :
Concernant les 10 Projets :
Sans préjuger d’une priorisation de l’importance relative de chacun de ces 10 projets de transformation, peut-être
y-a-t-il néanmoins une priorité d’urgence quant aux premières décisions de mise en œuvre ? (entre autre le projet E1 porté par Monsieur Alioune N’Diaye.). Certains sont-ils plus urgents que d’autres ? Dit autrement, sur lesquels sont attendus des « quick wins » potentiellement mis en œuvre dans l’année ?
Enfin, comment sont associés les représentants des personnels à ce Programme de Transformation ?
La CFE-CGC se félicite du désaveu cinglant infligé à la Direction et à la CFDT par les personnels d’Orange. La Direction a proposé un accord QVCT (Qualité de Vie et Conditions de Travail) de 70 pages, inconsistant. La quantité ne se substituant jamais à la qualité. Ironie suprême, même l’IA interne « Dinootoo » l’analyse comme de […]
